衡量人才管理工作，常见的考核指标来自于岗位职责或标杆企业，但这种“随大流”的方式会让企业的人才管理触碰现实“暗礁”。为此，HR转型突破研究者曾佳提出了相关建议。结合案例，我们来分析一下……
“招聘周期达成率”考核下的HR部门
场景一：A企业对各部门采取KPI考核，每次考核HR部门得分都比较高，HR很开心，也干得很带劲：“我们干得好啊！”但是，老板却不太满意，觉得人才管理没有达到他的预期效果。终于有一天，老板爆发了：“项目经理你们招了半年了，还没招到，新项目进度都被你们影响了！怎么考核下来还是90分？你们到底在做什么？”HR经理很委屈，“明明我们每一个指标都完成得很好，你看，招聘周期达成率、培训计划完成率……除了项目经理，其他5个岗位都按时招到了啊”。
为什么老板对 HR工作的预期与考核结果有如此大的反差？或者说，HR部门的“绩效”为什么偏离了老板的期望？
场景二：B企业的主要市场在华南区域，产品新近打入西部区域，业务部门提出，市场机会很大，亟需补充销售经理，公司批准。但因新市场地处偏远地区，此类人才少，而公司现有的销售管理精英不愿意去。考虑到少数大公司在当地的销售人才收入水平远远高于B企业对此岗位的定薪范畴，HR部门申请：按照当地销售人才的90分位的薪酬水平来招聘西部区域的销售经理，以尽快招到人。审批流程走到财务总监处，总监批示：人工成本超出预算，且不符合现行制度，不予批准。眼见招聘周期大限已近，HR部门只得降低水准，招了个水平较低，但是愿意在当地工作，薪酬要求也不高的人，总算把空缺填补上了。
财务总监的反对，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真是企业老板想要的吗？
招聘周期达成率、培训计划完成率、薪酬预算、人员编制，都是常见的人力资源管理指标，但这些指标往往达不到高层的期望。问题出在哪里？这涉及一个相对隐蔽的问题——如何衡量“人才管理”工作的绩效（价值）。下面，我们从常见做法入手，看看当前的潮流方法存在哪些隐患，再说说解决方案。
在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有两种常见途径：一是从岗位职责出发倒推衡量标准；二是直接套用标杆企业的考核指标。无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的最直接的影响就是：人才管理工作的重点偏向专业导向，与“经营成果”导向渐行渐远。
岗位职责倒推法
从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题——“人才管理”的职责，不仅存在于HR部门各岗位，也体现在中高层管理岗位，所以人才管理工作的衡量标准同时涵盖了HR部门与直接管理者。
但是，由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴的工作内容，因此无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理的需求”之间的关联。以专业分工为基础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线，虽有关联，但更多的是“站在各自的舞台上各说各的精彩”。
比如，职责要求“在规定时间内完成相应岗位的人员招聘”，引出的衡量标准可能就是“招聘完成及时率”；“负责制订并组织培训计划的落实”，对应的是“培训计划完成率”；对直线经理的“负责所辖人员的绩效考核、培训发展工作”，对应的可能就是“绩效考核完成及时率”、“人均培训时数”等。在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才管理”职能的工作重点，每个岗位的重要性都是一样的。这就可以理解，为什么在“场景一”中，公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低。
外部标杆借鉴法
在与企业管理者交流时，常听见一个问题：“你们有没有一套让我们直接采用的衡量标准清单？”确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。但是，这是最容易对企业造成内伤的一种方法。
拿外部标杆的衡量标准作为参照，潜在之意就是“每个公司都有同样的战略与同样的实施体系”。事实上，老板心中都明白自己业务的独特性，也会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理”策略及衡量标准去匹配“独特”的业务模式，显然有悖常理。东施效颦的例子很多，无须赘述，把万科全部的人才管理指标都抄过来，也不能保证你得到与万科相类似的人才管理结果，但能确定的是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。
在讲到“随大流”造成资源难以向关键岗位、关键人才倾斜这一问题时，我们必须跳出“衡量标准”，重新设计岗位。
[ 1 ]
创造财富型岗位
这类岗位上，员工的绩效提升会加强企业的战略能力，进而优化战略执行的效果，最终带来收入、现金流与股东财富的增加。例如，在航空公司中，燃油对冲基金经理就是这种岗位；在仓储式折扣店中，是渠道经理或者供应链经理；在制药公司中，是发现与开发副总裁；在时装业中，是设计师或买手。
这些岗位在其各自所在行业中均属于战略性的关键岗位，它们自身工作绩效的提高能够带来股东价值的提升；而且非常重要的是，这些岗位所能实现的绩效提升是没有上限的。也就是说，对于这些岗位，创造财富的机会没有任何固有的限制，应当鼓励管理者不断努力提升这类岗位员工的绩效（当然包括必要的投资）。要注意的是，在这类岗位上，高绩效员工可以为战略成功做出加倍的贡献，而低绩效员工则会形成加倍的阻碍，必须毫不手软地将这类岗位上的低绩效员工移除出去（让他们为竞争对手工作不是更好吗？）。
【注：以我们较为熟悉的行业和岗位为例，房地产开发公司中负责前端拿地
策划的投资经理岗位，以及迪斯尼乐园中的清洁工岗位。】
[ 2 ]
财富中立型岗位
与创造财富型岗位相比，有些岗位很少有机会提升股东财富，这些岗位很重要，但却不是战略性的。例如，航空公司的客舱清洁员、仓储式折扣店的收银员、制药公司的现场销售培训师，以及时装业的楼面销售人员。这些都是重要且必要的角色，但要是用对战略性岗位的投资水平来对他们进行投资，那就不值得了。
在财富中立型岗位中，大大提升员工绩效水平不大可能创造更多的财富，而较低的绩效水平则很可能对企业的长远发展带来极大的破坏作用。我们要确保这些岗位上的员工能达到标准，但是受工作本身的结构及其在价值创造过程中的位置所限，即使花费很大努力来提升员工绩效，也不大可能产生什么影响。
【注：对照前例，房地产开发公司中的客服经理、迪斯尼乐园的米老鼠属于此类岗位，它们重要，但不关键。】
[ 3 ]
毁灭财富型岗位
第三种类别有可能对股东财富造成严重破坏。例如，航空公司的飞行员、仓储式折扣店的店长、制药公司的质量控制工程师，以及时装业的买手或设计师。
即使飞行员或者燃油对冲基金经理的平均绩效水平很高，但只要出现一个或两个绩效较低的人，就会对股东财富产生灾难性的影响。例如，在航空公司，尽管大多数飞行员在加入航空公司前都已经在军队受过训练并拿到证书，但飞行员训练所需要的投资仍然是巨大的，而他们的出错率也相当的低。结论就是，对飞行员的发展进行加倍投资不大可能为股东创造更大的价值，但反过来，减少投资也是错误的：减少对飞行员在安全和技能方面的训练将导致出错率增加以及发生潜在事故，对所有人造成灾难性的后果。
你可能已经发现，有的岗位同时具有创造财富与毁灭财富的特点，例如时装业的买手或设计师。其实，如果一个岗位的绩效水平显著提高可以为企业创造明显的财富，当它的绩效水平未达标准时，显然就损失了相应的“本可以获得的”财富——这就是人才管理中必须关注的“战略性岗位”。
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